Netflix abre la puerta a integrar servicios de streaming de terceros en su plataforma

La guerra del streaming está entrando en una nueva fase. Después de años en los que las principales plataformas centraron sus esfuerzos en captar suscriptores y producir contenidos exclusivos, el objetivo empieza a ser diferente: convertirse en el lugar desde el que los consumidores acceden a la mayor cantidad posible de entretenimiento, incluso cuando ese contenido pertenece a un competidor. Amazon fue una de las primeras compañías en apostar decididamente por este modelo a través de Prime Video. La plataforma permite desde hace años contratar servicios de terceros y acceder a sus contenidos desde una única interfaz. Ahora, YouTube, Roku y, de forma mucho más significativa, Netflix están avanzando en la misma dirección.

El cambio responde a una realidad cada vez más evidente para la industria: conseguir un nuevo suscriptor es solo el primer paso. Las plataformas necesitan que ese usuario permanezca activo, vea más contenidos y reduzca la frecuencia con la que cancela su suscripción. En este contexto, tener acceso a más catálogo puede ser tan importante como producir contenidos propios. El resultado es una transformación de las denominadas guerras del streaming. La competición ya no se limita a determinar qué plataforma tiene más abonados o qué servicio cuenta con la serie más popular. La batalla se desplaza hacia el control de la interfaz, la relación con el consumidor y el punto de entrada desde el que se inicia cada sesión de televisión. Jonathan Carson, CEO de Antenna, firma especializada en el análisis de suscripciones, resume esta evolución, para el New York Times, en una cuestión aparentemente sencilla: qué aplicación abre el usuario cuando enciende el televisor y decide pasar las siguientes horas consumiendo contenido. Amazon lleva varios años construyendo esta posición mediante Prime Video Channels. El modelo permite a los usuarios contratar servicios de streaming adicionales desde Prime Video y consumirlos sin tener que abandonar la aplicación. La estrategia ha alcanzado una escala considerable. Según Antenna, Amazon contaba en junio con al menos 49 millones de suscripciones a servicios de terceros contratadas a través de Prime Video. La compañía se ha convertido así en una especie de operador de distribución digital para una parte creciente del mercado de streaming. La ventaja para el consumidor es evidente: en lugar de gestionar diferentes aplicaciones, contraseñas, sistemas de pago e interfaces, puede concentrar una parte importante de sus servicios en un único entorno. Para Amazon, el beneficio va mucho más allá de la comodidad. Cada suscripción adicional convierte Prime Video en un destino más relevante dentro del televisor y aumenta la frecuencia con la que el usuario interactúa con el ecosistema de la compañía. Además, Amazon obtiene una posición privilegiada en la relación comercial con el consumidor. Aunque el contenido continúe perteneciendo a otra compañía, la contratación, el pago y buena parte de la experiencia pasan por Prime Video.

Las plataformas de terceros ganan peso

El modelo está dejando de ser una estrategia exclusiva de Amazon. Según Antenna, las suscripciones contratadas a través de plataformas como Amazon, Roku o YouTube han crecido aproximadamente un 60% en los últimos tres años y ya representan alrededor de un tercio de las nuevas altas. Roku está reforzando esta estrategia a través de su negocio de Channels. La compañía permite contratar diferentes servicios directamente desde su interfaz y ha incrementado el número de nuevas suscripciones vendidas mediante esta vía. El crecimiento de estos intermediarios refleja una paradoja del mercado. La proliferación de servicios de streaming pretendía inicialmente ofrecer a los consumidores más libertad y competencia, pero ha terminado creando un ecosistema fragmentado en el que encontrar y gestionar contenidos se ha convertido en una tarea cada vez más compleja. La agregación aparece, por tanto, como una respuesta a esa fragmentación. En lugar de que el usuario tenga que recordar qué serie está disponible en cada plataforma, las grandes interfaces quieren convertirse en una capa superior capaz de organizar el conjunto del entretenimiento. YouTube es uno de los actores que está acelerando con mayor intensidad. La compañía ya permite contratar diferentes servicios a través de Primetime Channels, entre ellos HBO Max, Paramount+ y Fox One. Pero su estrategia va un paso más allá. YouTube ha alcanzado un acuerdo de cinco años con NBCUniversal para incorporar Peacock a YouTube Premium. A partir de comienzos de 2027, los suscriptores de YouTube Premium tendrán acceso a Peacock como parte de su suscripción, sin pagar una cuota adicional por ese acceso según los términos anunciados. El movimiento supone una ampliación considerable de la propuesta de valor de YouTube Premium. El servicio, que cuesta 15,99 dólares al mes en Estados Unidos, estaba tradicionalmente orientado a usuarios intensivos de YouTube, con ventajas como la eliminación de publicidad y funcionalidades adicionales, especialmente vinculadas al consumo de música. Con Peacock, la propuesta se convierte en algo más cercano a un paquete general de entretenimiento.

El catálogo de NBCUniversal aporta series, reality shows, noticias, deportes y eventos en directo. Entre los contenidos que forman parte del ecosistema de Peacock se encuentran franquicias como ‘Real Housewives’, ‘Love Island’ y ‘Saturday Night Live’, además de eventos deportivos de gran audiencia como los Juegos Olímpicos, la NFL y la NBA. La incorporación también refuerza la posición de YouTube en televisión. La compañía ya cuenta con una presencia significativa en el consumo de vídeo en televisores conectados y con YouTube TV y NFL Sunday Ticket dispone de activos relevantes dentro del negocio audiovisual estadounidense. En este contexto, YouTube no necesita necesariamente convertirse en un servicio tradicional de televisión. Puede utilizar su enorme escala como plataforma de vídeo para convertirse en el lugar desde el que el usuario descubre, contrata y consume diferentes tipos de contenido.

Netflix rompe con años de estrategia cerrada

El movimiento más relevante, sin embargo, puede llegar de la mano de Netflix. Durante años, la compañía construyó una estrategia centrada en controlar su propio catálogo y mantener una relación directa con sus usuarios. La plataforma llegó a defender ante sus accionistas que ya era un destino principal para el entretenimiento. Ahora, esa filosofía parece estar evolucionando. En junio, Netflix comenzó a integrar en Francia contenidos del grupo audiovisual TF1. El acuerdo permite a los usuarios franceses acceder desde Netflix a señales de televisión en directo y programas bajo demanda de TF1, una fórmula inédita hasta entonces para la plataforma. Los primeros resultados de esta experiencia habrían sido positivos. Greg Peters, co-CEO de Netflix, asegura que la compañía está abierta a estudiar acuerdos similares si benefician tanto a sus usuarios como a los socios. "Si vemos acuerdos adicionales que sirvan de forma similar a nuestros miembros y funcionen para nuestros socios y para nosotros, los consideraremos", señala Peters. La declaración adquiere mayor relevancia después de que Netflix haya mantenido conversaciones para explorar la incorporación de servicios como Peacock y Fox One a su plataforma. Por ahora, no existe un acuerdo inminente y tampoco se ha decidido cómo funcionaría exactamente el modelo. Netflix podría limitarse a actuar como un intermediario que vende suscripciones de terceros, siguiendo el modelo de Amazon. Otra posibilidad sería integrar directamente determinados contenidos de estos servicios en su catálogo y experiencia de usuario. En cualquiera de los dos casos, el cambio supondría una evolución significativa de la estrategia histórica de Netflix. La razón económica detrás de esta transformación está en el cambio de prioridades del negocio. Durante la primera etapa del streaming, las compañías estaban obsesionadas con el crecimiento de suscriptores. La métrica fundamental era cuántos clientes nuevos podía incorporar cada plataforma. Ese modelo se ha vuelto mucho más difícil de sostener. El mercado estadounidense está altamente fragmentado, los precios han aumentado y los consumidores tienen cada vez más facilidad para contratar un servicio durante unos meses y cancelarlo después. La industria necesita ahora maximizar el valor de cada usuario. Eso significa aumentar el tiempo de consumo, reducir el churn y conseguir que el usuario considere una plataforma como su destino principal de entretenimiento. En este escenario, disponer de contenidos de terceros puede ser una herramienta estratégica. Una persona puede entrar en Netflix por una producción propia, continuar viendo un programa de TF1 y, eventualmente, contratar otro servicio desde la misma interfaz. La plataforma deja de competir exclusivamente por contenido y empieza a competir por atención.

La interfaz se convierte en un activo estratégico

Este cambio eleva el valor de un elemento que durante mucho tiempo recibió menos atención que los contenidos: la interfaz. Controlar la pantalla de inicio significa controlar qué contenidos descubre primero el usuario, qué servicios aparecen en sus recomendaciones y qué plataforma utiliza para buscar algo que ver. La batalla pasa así de los catálogos a las capas de distribución. Amazon quiere que Prime Video sea esa puerta de entrada. Roku quiere que lo sea su sistema operativo y su negocio de Channels. YouTube quiere aprovechar la enorme frecuencia de uso de su plataforma para convertir Premium en un paquete más amplio de entretenimiento. Netflix, por su parte, cuenta con una de las marcas más fuertes del streaming y una gigantesca base de usuarios, lo que podría darle una posición especialmente poderosa si decide abrir su aplicación a competidores. La agregación también puede ayudar a resolver uno de los principales problemas de la economía del streaming: la fatiga del consumidor. Cuantos más servicios existen, más difícil resulta saber qué contratar y dónde encontrar un determinado contenido. Un único punto de acceso puede reducir esa fricción. Para las compañías que producen y poseen contenidos, sin embargo, la decisión es mucho más compleja. Distribuir a través de Amazon, YouTube, Roku o potencialmente Netflix implica ceder parte del control de la relación con el consumidor. La plataforma intermediaria puede gestionar el pago, los datos de usuario, la interfaz y parte de la experiencia. También puede quedarse con una parte de los ingresos procedentes de las suscripciones y de la publicidad. A cambio, el propietario del contenido obtiene distribución, alcance y potencialmente menores costes de captación. La ecuación es especialmente relevante para servicios que no tienen la escala de Netflix o Disney. Para estas compañías, acceder a millones de consumidores desde una plataforma dominante puede compensar la pérdida de parte de la relación directa. En otras palabras, los servicios tienen que elegir entre controlar completamente la relación con el usuario o maximizar su distribución.

Disney sigue siendo uno de los grandes actores que se resisten a abrir su ecosistema

No todas las compañías están siguiendo esta estrategia. Disney continúa apostando mayoritariamente por la relación directa con sus consumidores y mantiene una estrategia más cerrada alrededor de sus propias plataformas. La compañía dispone además de una combinación de franquicias, contenidos deportivos y marcas suficientemente potente como para justificar ese enfoque. La situación puede ser diferente para otras compañías que necesiten ampliar su alcance o reducir los costes asociados a la captación de clientes. El futuro de Paramount+ y HBO Max también puede verse condicionado por la consolidación del sector y por los cambios en las estructuras corporativas de sus respectivas compañías. Paradójicamente, la evolución del streaming empieza a acercarlo a algunas de las características que inicialmente pretendía sustituir de la televisión tradicional. Los operadores de televisión de pago históricamente actuaban como agregadores: reunían diferentes canales y contenidos bajo una única factura y una única interfaz. El streaming fragmentó ese modelo, pero ahora las grandes plataformas están reconstruyendo una lógica similar en el entorno digital. La diferencia es que la nueva generación de agregadores tiene acceso a grandes cantidades de datos sobre el comportamiento del consumidor, puede personalizar las recomendaciones y puede combinar contenido bajo demanda, televisión en directo, deportes, publicidad y suscripciones de terceros. Por eso, la próxima batalla del streaming podría no determinar quién produce el mejor contenido, sino quién consigue convertirse en el sistema operativo del entretenimiento.

La evolución de YouTube, Amazon, Roku y Netflix apunta precisamente en esa dirección. Como resume Carson, las compañías tienen cada vez más claro que deben elegir entre construir una plataforma propia capaz de concentrar el consumo o distribuir sus contenidos a través de todas las plataformas posibles. La guerra por los suscriptores no ha desaparecido. Pero el siguiente campo de batalla será conseguir que, cuando el consumidor encienda el televisor, exista una única aplicación que considere imprescindible abrir. “Disney sigue siendo uno de los grandes actores que se resisten a abrir su ecosistema”.